Les missions de la fonction revenue manager

Le revenue manager, acteur stratégique, a pour mission de prévoir l’activité, gérer la capacité, que ce soit des nuits en chambre d’hôtel, des sièges d’avions, des achats d’espaces publicitaires, des places d’un parc d’attraction, d’une salle de spectacle ou d’une salle de cinéma.

Un produit en supermarché non vendu peut être remis en rayon le lendemain, mais une chambre non occupée une nuit est définitivement perdue. Il doit donc s’assurer de vendre le service chaque jour, tout en conservant un certain niveau de rentabilité. Il est également manager, responsable d’une équipe rassemblant des individus dont le nombre varie selon les secteurs.

Comme chaque entreprise de services ayant recours au revenue management, la fonction possède un style qui lui est propre. Cette fonction est fortement dépendante des spécificités du secteur, nous allons donc aborder les missions de cette fonction.

 

Hôtellerie et régie publicitaire

Si l’optimisation du revenu d’un hôtel consiste à maximiser le revenu moyen par chambre, le REVPAR (Revenue Per Avalaible Room), au moyen d’un contrôle strict de l’inventaire ou d’incitations par le prix, la problématique diffère pour la régie publicitaire. L’optimisation du revenu de la vente d’espace publicitaire présente des caractéristiques permettant de mettre en application les principes du revenue management. Le marché de la vente d’espace publicitaire est un marché mature et fortement segmenté tant au niveau de l’offre que de la demande, l’offre en espace est contrainte par la loi ainsi que par le marché, et de surcroît périssable car l’espace invendu est perdu. La nature du service vendu par la régie publicitaire conduit donc le revenue manager à opérer de manière différente en matière d’optimisation. L’inventaire en question est de fait le stock d’écrans publicitaires disponibles à la vente, il s’agira pour le revenue manager de maximiser le taux de remplissage des écrans à la vente (en comparaison à la maximisation du taux d’occupation d’un établissement hôtelier) ainsi que d’optimiser le prix moyen de la seconde vendue (le prix moyen de la chambre pour un hôtel).

Dans le contexte de l’hôtellerie, le revenue manager a pour mission d’analyser les perspectives de l’hôtel et parfois celles de la zone géographique dont il est en charge. Il doit mettre en oeuvre les leviers dont il dispose pour développer le chiffre d’affaires et optimiser la marge brute de l’hôtel/de la zone.

 

Les 3 axes de la mission du revenue manager 

Quels sont les grands axes de la mission de revenue manager ? On peut les résumer en 3 phases :

1) Établir un diagnostic général de l’hôtel/de la zone géographique lors de la définition des budgets annuels, du renouvellement de contrats et du pricing pour l’année future. cet outil doit lui permettre d’acquérir une vision globale des dynamiques de la place en distinguant et comparant les bonnes références (hôtel/marque/catégorie) dont la répartition géographique peut parfois être très concentrée. Il s’établit comme suit :

▲ Illustration des étapes d’un diagnostic.

  • Le taux d’occupation (TO) correspond au nombre de chambres vendues divisé par le nombre total de chambres disponibles.
  • Le prix moyen (Pm) est calculé en divisant le revenu total des chambres par le nombre de chambres vendues.
  • Enfin, le REVPAR (revenu par chambre disponible) est un indicateur très pertinent car il combine l’occupation de l’hôtel et le prix moyen. Il peut se calculer de 2 manières, soit en multipliant le taux d’occupation par le prix moyen, soit en divisant le revenu total par le nombre de chambres disponibles.

Cet outil d’analyse permet au revenue manager, notamment en période de promotion de tarifs, de veiller à la non cannibalisation entre les hôtels de la zone étudiée dans un contexte fortement concurrentiel.

Le revenue manager de la zone étudiée doit donc prendre en compte les spécificités de chaque hôtel, à savoir par exemple la part de contrats dits « corporate », signés avec des entreprises locales ou nationales à des tarifs négociés. Chaque hôtel a effectivement un mix-clientèle différent, ce qui implique des comportements de réservation différents, même pour les hôtels au sein d’une même marque.

2) Analyser la performance grâce aux indicateurs de l’hôtel et de la zone étudiée. Les axes d’analyse sont les suivants : la performance de l’hôtel par rapport à sa catégorie, la référence par rapport à la concurrence locale et enfin par rapport à la présence globale du groupe s’il y a. L’analyse par hôtel intègre les paramètres que sont :

  • taux d’occupation/prix moyen (TO/Pm) par périodes types comprenant les semaines événementielles, ordinaires ou vacances ;
  • évolution des indacteurs clés : TO, Pm et REVPAR ;
  • mix clientèle par rapport à la semaine type ;
  • poids des jours contraints par rapport à la semaine type ;
  • évolution du taux d’occupation et du prix moyen sur l’année ;
  • bilan des objectifs annuels.

L’analyse est également conduite sur la place/zone géographique étudiée en intégrant les paramètres que sont :

  • le REVPAR par zone géographique ;
  • la cohérence tarifaire ;
  • les performances en terme de renvoi inter-hôtels en fonction des jours contraints ;
  • les poids des jours contraints par rapport aux jours complets (hôtel complet).

Cette analyse permet au revenue manager d’identifier les points faibles ou d’amélioration. les opportunités d’actions concrètes doivent être identifiées et décidées pour chaque hôtel. Il s’agit :

  • d’optimiser le mix jours contraints (notions de mix idéal) pour les hôtels ;
  • d’optimiser le remplissage des lundis et jeudis événementiels (durée de séjour) pour les hôtels concernés du centre touristique et veille et périphérie;
  • de rechercher une clientèle complémentaire les lundis et jeudis ordinaires (groupes affaires, tarifs négociés, ouverture tarifs opportunistes) ;
  • de concentrer les efforts sur les groupes loisirs.

3) Définir des objectifs annuels d’optimisation par le biais des différents leviers en revenue management et de quantifier l’apport financier qu’ils peuvent représenter s’ils sont bien mis en oeuvre. Les leviers actionnés permettent d’augmenter la marge brute. Certains ont des effets rapidement visibles comme la surréservation, alors que d’autres améliorent le résultat à long terme comme la gestion des contrats qui sont négociés annuellement. En fonction des places, des zones géographiques, des marques et des stratégies adoptées, les leviers du revenue management n’auront pas la même efficacité. Pa exemple, la gestion de la durée de séjour aura plus d’impact sur un hôtel touristique que sur un hôtel de zone aéroport dont la moyenne des séjours est d’une nuit.

 

Extrait de :

Revenue Management – 2e édition
Anticiper l’offre et la demande, optimiser les prix
Collection : Marketing/Communication, Dunod
Patrick Legohérel, Elisabeth Poutier
Voir la fiche détaillée du livre

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